餐飲策劃:探尋西貝餐飲的成功之路

前言：西貝創辦人賈國龍說：“假如老總學不了任正非舍得分錢，那公司學華為白學了”。通過獨創性的合伙人機制把盈利分給奉獻者，也許就是西貝成功的秘訣。

近些年，西貝的發展趨勢可謂是所向披靡，十分迅速。這個創立于1999年的大西北菜館，目前為止，一共有著300多家連鎖店，職工22000名，銷售總額做到了五十多億。

西貝的名字，來自創辦人賈國龍的姓，把賈字拆出來，便是西貝。賈國龍來自于內蒙古自治區，自小便是一個愛瞎折騰的人。高校沒畢業就休學，隨后在家鄉開過小餐飲店。1996年，在自己29歲的那時候，就賺到自己人生的第一個一百萬。

殊不知，賈國龍并不墨守陳規，依次跑到北京學廚藝，再展轉到深圳開海鮮餐飲店，但最后都丟盔卸甲。

1999年，賈國龍仍然心不甘，又跑到北京承攬了北京市金翠宮海鮮大酒店。殊不知4個月下來，就賠了一百多萬元。最后他汲取教訓逐漸轉型發展，已不賣海鮮，改成專賣蒙古菜。這就是西貝莜面村的起始點。

餐飲業的門坎很低，但穩步發展做大卻很難。西貝這幾年的飛速發展令人另眼相看，特別是2015年開始了西貝莜面村獨創性的合伙人計劃（即“自主創業分部+比賽場制”）后，店面和銷售業績都完成了迅速的提高，變成中國餐飲業里面除開海底撈火鍋以外的另一面旗幟。

把盈利發給奉獻者

賈國龍的公司經營管理理念備受華為任正非的影響。她說：“假如老總學不了華為任正非舍得分錢，公司學華為白學。”

據正和島的新聞報道，兩年前，賈國龍曾和高管們討論一個難題：西貝做為餐飲業，究竟人對公司發展的奉獻更大？還是資產更大？依據是，人的功效更大。

因此，西貝想玩奉獻者的游戲，而不是資產的游戲。這也暗合了華為的基礎核心理念，《華為基本法》第九條就注重，人力資源的升值要優先選擇于財務資產的升值。

餐飲是個艱辛服務行業，基層的職工通常全是草根創業，專業知識學歷不高，憑體力賺錢，一般工資待遇都不高。賈國龍期待能有一定的調節，給基層的人多一些權益。

“但這一權益并不是立即給、多給，我是期待成功的人可以做得更強，收益高些，期待根據這類方式讓她們干艱辛行，一樣能夠有好收益。”

在西貝，每開一家新店開業，總部占股60%，團體自身投40%，盈利也是六四開。西貝總部給了她們較大水平的股份下發，她們只必須向總部上交60%的盈利，剩下的40%由營銷團隊自主分派。

賈國龍將西貝的機構方式小結為：同創共享資源，便是團體相互創造財富，隨后再把使用價值按照點評的方法分派出來。

擅于分錢，才可以賺大量的錢。除開讓職工共享資源開實體店產生的盈利，賈國龍還積極帶領把自己的錢分出來。

賈國龍覺得，企業的老總和高管是公司里的食利者，她們一次入股投資始終分紅，靠項目投資就可以不勞而獲。而在其中，老總是企業較大的食利者，因此率先垂范一分錢。

“盡管我努力許多，但我獲得的收益和努力確實配對嗎？覺醒了，就需要帶領把錢分出來。”

因而，做為總部肯定控股股東的賈國龍夫妻在西貝公布服務承諾帶領分利，每一年取出自身五十%之上分紅發獎金。

2018一月西貝企業年會，賈國龍當場傳出7000萬“愉悅獎”。賈國龍歸還分部老總、總部高管立過一條老規矩，年薪超過一千萬的一部分，取出五十%激勵自己團體里各個奉獻者。

賈國龍不害怕高管“謀反”？

“西貝對這種分部大哥、高管的各種各樣鼓勵充足，只能把她們的收益沖動控制住，不造成新的食利階級，鼓勵一線奉獻者，才可以確保西貝經久不衰。這個游戲越晚越強大。”

賈國龍還提及，機構的競爭能力是靠好幾個層面的要素確保的，分利僅僅在其中一點。

自然“利”的刺激性是比較有限的，并且非常容易疲倦，以高級干部的工資水平而言，“利”不能鼓勵他，她們還要追求完美辦事的使用價值和奉獻，期待一份工作可以反映本人的一些理想化。

獨創性的合伙人機制

自主創業分部+比賽場制

2016年，以便鼓勵店面職工，西貝莜面村獨創性了一套“自主創業分部+比賽場制”的體制，也就是西貝的“合作伙伴方案”。

餐飲業的擴大，通常是以地區做為根據，將部門劃分為不一樣的運營企業。殊不知西貝卻獨辟蹊徑，它的十三個自主創業分部，全是以每一個分部的經理為關鍵建立，乃至名字也以她們的姓名取名。

自主創業分部的另一個與眾不同之處取決于，它不但擺脫了傳統式公司依照地區區劃的方式，還要同一地區讓好幾個自主創業分部另外開實體店，導入激勵機制。

“西貝的價值觀念里面有一個‘眾人皆知第一人們做什么’，實際上便是一種比賽文化藝術。我想向下分，發給誰呢？例如三個人賽事，我也發給第一名，那第二名第三名也得想盡辦法做得更強，我認為這一實際上才算是重要，便是不可以對半分，假如對半分了，這一就變成大鍋飯。”

賈國龍在一次訪談中講到。

從2016年逐漸，西貝讓十五個自主創業分部及其屬下的每個營銷團隊良性競爭。在西貝的擴張規則里，去除以便防止惡性價格競爭的經營規模限定，假如2個營銷團隊看好了同一個大城市，徹底能夠相互入駐，各憑本事。

自主創業分部承擔在星戰帝國戰斗，而總部則承擔后臺管理顛覆式創新。西貝的系統軟件開發、硬件配置所有是總部做，分部帶著人立即進駐就好了。并且供應鏈管理也是連通的，由購置到中央大廚房再到店面。

“店面開發設計也是總部的，會計店面中控臺，她們分部惹人自身招，學習培訓他們自己學習培訓。自然，全部學習培訓的管理體系是總部有規范，隨后每一個分部有相匹配的一個企業培訓體系，那樣的體制更可以讓她們在西貝里邊自己做生意。”

用一張運營支付牌照完成團體“裂變”

在西貝，并并不是每一個團體都是有資質開實體店。西貝總部會對自主創業分部每一年派發“運營支付牌照”，根據盈利、消費者點評等指標值考評開展“全國性大排名”。

取得支付牌照并不是易如反掌。“人們按一季度為企業賽事，開展排名，分A+、A、B、C四個排名，得到4個A才可以換一張支付牌照，也就是開一家店，一個A+=兩個A。假如取得A愈來愈多，那這一團體就越來越大，開的店能愈來愈多。”賈國龍說，“人們較大的團體，上年早已一個團體的銷售額就上十個億了”。

另外，以便減少創業者的資產工作壓力，西貝總部會擔負開實體店的前三個月全部的資本成本，這就要西貝的團體防止了破產倒閉的難題，在一開始就勝于了很多單獨自主創業的小團體。

可是，這類“庇佑”并并不是無期限的。以三個月為限，這種營銷團隊承擔的店面就必須完成贏利，和總部共享盈利。

換句話說，每一家新店開張三個月以后，西貝總部就逐漸開展資產流回。那樣的體制運作之中，西貝總部大部分不容易應對項目投資限期太長，沒法一切正常運行的難題。

可是，取得一張運營支付牌照，并不意味著它就始終屬于你。每一年西貝都會組織一個考評團體，深層次到店面中開展多種多樣規范的考評。考評之后，西貝會將全部的店面進行一個“全國性大排名”，排在后百分之三十的營銷團隊，西貝會取回她們的運營支付牌照及其相對的股權。西貝總部會取回這些排名靠后團體的運營牌